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服装业虚拟运作管理机制探讨

作者: 时间:2016-06-02 01:16:11 点击:
服装业虚拟运作管理机制探讨

   中国不仅是服装消费大国,也是重要的服装生产基地。

   但是激烈的市场竞争所形成的多元化市场格局,将迫使中小企业不断寻求自身发展的空间,它们必将面对兼并、重组、改制的抉择,中小企业想要尽可能地保存自身的实力和产品特征,而知名企业也在不断地进行市场扩张,延伸其品牌。因而,在服装业引入虚拟企业运作机制有现实意义。

   1、虚拟企业及其运作机制

   所谓虚拟企业,是指为了适应快速多变的市场需求,在网络环境下,以充分利用企业内外部资源及快速响应市场变化为目标, 以虚拟制造(虚拟现实在制造业的应用)为手段,管理高度集成化、信息化的未来企业的组织模式。虚拟企业是一个以虚拟制造业为基础的企业合作伙伴关系,又称企业动态联盟。组成虚拟企业的各企业可能是分布在不同地域、具有不同的规模和技术优势的企业,它们对虚拟企业贡献其核心能力。作为一个整体参加了市场竞争,共同承担风险,共同获利。虚拟企业最根本的效用是资源的有效、快速集成,即利用企业内外部人员、技术、信息、资金等资源优势,不断增强自身的竞争优势;同时,将自身的劣势功能虚拟化,借用外部力量来改善劣势部门的功能,使之与企业其它的优势功能相配合。 Dell公司是目前美国发展最为迅速的计算机公司,年销售额达217亿美元。在Dell公司,用户无论通过电话还是计算机网络或传统联系方式,只要Dell公司接到订单,5个工作日之内一定把完全用户自己定制的计算机送到用户手中。Dell公司之所以能对顾客需求作出如此迅速的反应,主要得益于它的虚拟运作机制,当Dell公司接到用户订单后,其所有相关信息立即被分解成具体零部件生产信息并随即通过其庞大的计算机网络传输到各地的合作伙伴的信息库,在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成,产品立刻通过联邦快运被传递到离用户最近的Dell装配流水线,在这里完全由用户自己定制的计算机产生了。这些产品马上被印上“Dell”商标通过快运直接送到用户手中。

   Dell公司通过虚拟运作使企业获得了巨大的经济效益,但事实上,虚拟企业作为--种新的指导思想,如何具体付诸实施并没有确定的模式。只要企业间通过联盟,可提高企业对市场的反映速度、增强企业的竞争力并给企业带来经济效益,这样企业就可以组建虚拟企业。因此,虚拟企业作为一种企业组织模式对各行各业的企业都具有指导意义。

   2、服装制造与虚拟运作机制

   20世纪70年代中期以来,出现了一系列针对制造业的新的生产方式。诸如制造资源计划(MRPll)、敏捷制造(AM)、准时生产(JIT)及精细生产(LP)等。这些新的生产方式对制造业企业的管理思想和管理模式提出了严峻的挑战。山于服装业所面临的是一个更为变化无常的市场,随着顾客消费水平的提高,市场迫使服装企业向多品种、小批量、短周期、高质量方向发展。这就要求服装企业必须依靠计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)系统,实现敏捷制造的生产方式,达到企业对市场需求快速反应的目的,敏捷制造的生产方式对服装企业传统的管理模式提出了挑战。要想达到快速响应用户需求的目的,对众多实力一般的服装企业来讲,仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情况下,人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方,借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。因此,组建虚拟企业、实现企业的虚拟运作正被提到企业发展日程上来。

   但由于服装制造业与其他制造业不同,有其自身特点,但服装企业的虚拟运作不能照搬其他制造业(如计算机制造业)的模式,而必须探索适合服装企业特点的虚拟运作模式。一些机器制造行业,属于装配品制造业,它们的最终产品是由许许多多的零部件组装而成的。因此,Dell公司可以在接到订货需求后,将产品相关信息分解成具体零部件生产信息并通过各地的合作伙伴将零部件批量生产出来,Dell公司只需将它们组装,并生产标有Dell商标的计算机外壳便可保证从装配线下来的是该品牌产品。但服装企业的产品只有成衣这种形式,不存在只生产袖子、领子、衣身的服装企业。另外,服装行业的自动化程度在整个制造中处于较低水平,这也是由服装面料柔软、易皱、易变形等特点决定的。

   3、我国服装企业实现虚拟运作的可行性讨论

   我国的服装企业一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式,企业把产品设计、生产、人事、管理信息、巾场营销、设备维修等工作看作企业必不可少的业务工作,企业许多人员往往花费过多的时间、精力和资源来从事辅助性的工作,使企业关键性业务无法发挥核心作用。随着我国入世的临近,面对全球市场的激烈竞争,我国服装企业一方面要改革现有的生产模式,积极采用敏捷制造模式;另一方面要推行基于敏捷制造的虚拟企业运作机制,使先进的管理模式成为新生产模式的巨大推动力。

   我国有4.7万个服装企业,其中大型企业中占20%,其余80%均为中小企业,如此众多的服装企业形成几个以某一个大城市为中心包括周围中小城市在内的服装生产基地,如上海、北京、武汉、温州、天津等。每个生产基地都包含几个能对整个行业的发展产生重大的影响的服装大企业。这些大企业在满足市场对某类服装的大量需求方面起着主导作用,但对少量需求,大企业进行生产显得不经济。与大企业相比,服装生产基地内广大小企业,虽然规模小、质量不稳定、品牌名气小甚至没品牌、设备落后、管理不善、营销渠道不稳固,但这些企业多年来形成“小而专”、“小而特”的经营模式,在把握市场机会、避开市场风险、果断决策、及时满足顾客需求等方面具有大企业不可匹敌的优势。

   我国服装行业的这种在生产基地内少数大企业与多数小企业的竞争中的优势互补,使我国服装行业实现虚拟企业成为可能,可以充分自理、分工式的协作变企业间你死我活的竞争关系为企业间战略联盟的伙伴,为整个服装行业创造出空前的竞争力。